这也延伸出另一个问题，如果咨询公司只提供报告，而不管落地，那请咨询公司的必要性究竟有多大？
“创业的学生们很喜欢我做的提案，但他们始终停留在思考阶段。我意识到这样做项目是有问题的。自此我开始留意咨询机构，不过，他们也多是逻辑、方法、工具的堆砌，虽然显得专业，但实际上并没有真正解决落地的问题。所以我就在想，咨询公司的路在何方？”
老大哥麦肯锡在这方面栽过跟头，这是国际咨询公司在华业务的缩影——他们固然有全球的资源库和案例库，但这些案例库不全适合中国。咨询项目的成本素来以时间计算，而这个圈子长久以来流传的说法是，一个项目90%时间都花在翻译国际资料和与那些老外们进行沟通上了，根本没时间真正为客户提供服务。因此到头来依然是一份份报告。
绝大多数咨询公司没有麦肯锡的底气和资本，麦肯锡和“天主教”、“美国海军陆战队”并称为世界上最有效率的三大组织。那些失败案例说到底只占麦肯锡全部案例的一小部分，战略咨询又只占失败案例的一小部分。即便麦肯锡在少数战略咨询暴露出问题，但依然有额外100种方式为客户创造价值。对于没有一站式咨询业务的国内咨询公司而言，就没那么幸运了。
大部分公司请咨询公司的动机无非是增长出现了问题，此时财务咨询和组织结构咨询往往治标不治本，需要从战略上提振增长。
战略咨询是各类咨询业务中含金量最足，也是最难操作的类型。它的成果关乎两个层面，战略是否适合？落地能否彻底？
任何理论都有其应用边界，商业的成功也不能说是某个单一理论的成功，企业的成功亦不是运用单一知识的结果。
长期深入市场一线的君智咨询（下称“君智”）的三位创始人，也在多年前意识到，单靠某一理论知识的运用，并不能完全帮助企业拿到长期成果，一开始是有的场景下适用，有的场景不适用。如此种种。
停留在单一理论体系中的不合理性，促成了君智的创办。他们主张采百家之长，以此构建一套理论根系更发达、且能相互补充和濡养的新生产工具，形成一套更适用于中国商业环境的竞争战略咨询新打法。
比如将特劳特及里斯的“定位理论”，与迈克尔波特的“竞争战略”理论相结合。传统定位理论强调用营销手段在用户心中抢占心智，但往往缺乏了产品、供应链、渠道等全方位因素的建设。迈克尔波特的“战略就是形成一套独具特色的运营活动，去创建一个价值独特的定位”，恰恰在用户心智层面的影响不够。
电动车公司雅迪在2015年引入竞争战略，开始主打“更高端的电动车”这一细分高端路线（基于顾客认知差异化），并在定价策略、门店装修、供应链、设计、销售、传播全部环节跟进（特色化运营），完全一改往日形象。3年时间，雅迪一跃成为国内电动车领域老大。