中国企业不需要第二个麦肯锡

　　1993年，麦肯锡在上海外滩租下一间仅有两张桌子和一部固定电话的办公室，作为在中国大陆设立的首个办事处。当他们的第一位中国咨询顾问出去跑业务时，却经历了诸多啼笑皆非的体验。

　　比如客户经常询问麦肯锡究竟“卖（麦）什么”，或者麦肯锡到底是不是麦当劳的子公司。

　　当时席卷大陆的市场经济浪潮正日渐升温，但社会上下对咨询公司还没有概念，几乎所有机关单位、国企和民企都不知道麦肯锡是干什么的。

　　市场极度空白意味着空前的机会。从1996年服务第一家中国公司起，麦肯锡开始大规模服务中国国有企业。他们相继为平安保险、中国人寿设计了与国际接轨的公司治理结构、销售业绩提升和薪酬体系。这些在20年后的中国当然不算什么，但在当时，面对先进的国际公司管理知识和经验，所有中国企业都有些开天眼的意味。

　　麦肯锡一战成名，登上了国内咨询公司的神坛，直至今天，麦肯锡依然是许多大公司和高材生的首选目标。但整个咨询市场呢？RolandBerger国际管理咨询公司的创始人曾感慨——

　　“40年前，咨询业的信息起码能为客户带来50%的价值，今天大概只有5%~10%了。”

　　毋庸说充斥着各类江湖术士的中国本土咨询公司了——《打败麦肯锡》的作者这样写道“这是一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”

　　首先是如罗兰贝格（RolandBerger创始人）所言的信息不对称逐步消弭。

　　他直言咨询业得以崛起正是市场不透明的功劳。客户得不到直接及潜在竞争对手、技术、消费者的信息，而如今信息提供的角色已经被互联网替代。高度透明（相较于之前）的信息传递降低传统咨询门槛的同时，也让鱼目混珠的咨询公司加入进来。

　　由信息趋于对称所导致的第二个问题是“生产工具”、“理论武器”大面积普适后的失效。近十年来，国内MBA课程井喷，咨询公司所仰仗的“先进理论”不再稀奇，反倒是所处专业领域的客户掌握了生产工具后，对咨询公司百般挑剔。也难怪沃顿商学院教授罗素林肯艾克夫退休时自嘲，商学院的成就是给人一套术语，让他们可以很权威地谈论自己不懂的话题。

　　最后一点，也是最重要的一点，在于咨询公司越来越难对咨询结果负责。这一点直接导致企业不愿意再为动辄成百上千万的咨询费买单。该现象背后的原因在于，中国商业组织日趋成熟，且拥有了符合中国特色的发展路线年前，麦肯锡可以为平安保险、中国人寿这些巨无霸设计组织结构和薪酬体系，因为后者对此不甚了解。20年后，能请得起咨询公司的企业，基本都有相对完善的体系，并且实现了一定的经营规模。对这类公司进行大刀阔斧的改革难于登天。