面对长期以来微软严重的企业内斗问题，Nadella 并未延续此前 Ballmer 的强硬做法，而是通过企业文化潜在地影响微软内部。微软总裁兼首席法律官 Brad Smith 表示，Nadella 会给公司高管下达读书任务，并且这些任务清晰地表明，他要改变的不仅仅是公司的商业策略，还有公司的文化。
在读书任务中，Nadella 第一本提出的书籍便是 Marshall Rosenberg 的《非暴力沟通》（Nonviolent Communication）——这是一本介绍能使人们情意相通，和谐相处的沟通方式的书；可以想见，Nadella 的用意所在。
Nadella 曾在其撰写的《拥抱变革》一书中提到，微软是一个公司，并不是一块块独立的封地．．．．．．要通过沟通和创新来遏制谷仓效应。（雷锋网注：谷仓效应指的是企业内部缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就像一个个谷仓，谷仓和谷仓之间缺少沟通和互动。）
在沟通方面，Nadella 在周五早上 8 点都会举行例行周会，尽管这一例会是由 Ballmer 发起的，但 Nadella 放大了会议效果，这也成为了他用团队运动的方式运营微软的一个标志。和此前的开会方式不同，Nadella 组织的例会通常是在轻松自由的氛围中进行的，他会在会议过程中充分征求他人的意见，同时也会给出个人的反馈意见，还会时不时地对其他人发表的观点表示点头同意。
而在创新上，Nadella 鼓舞员工要具备 “成长型思维模式”。Nadella认为，微软工作的核心必须来自于一种好奇心和欲望，而这种好奇心和欲望会驱使员工用科技去满足用户自己还不明确、仍待解决的需求。
不仅如此，在鼓励员工创新之余，Nadella 还允许员工犯错，将直面错误视为一种优势。在这一方面，Nadella 可以说是以身作则地示范了一回。
Nadella 曾在上任之后的一次 “格雷丝． 霍普计算机女性峰会“ 上表示，“科技行业的女性应该放弃寻求加薪的要求，要相信体制会给予他们适当的奖励”。这一言论被视为歧视女性而引起了轩然大波——不过，Nadella 在意识到错误之后便公开发表了道歉，他表示在峰会上对那个问题的回答是完全错误的，是一个来自一个享有特权的人的毫无意义的答案。
沟通、好奇、创新、直面错误······Nadella 一点点修补着微软的内部，用其特有的企业文化影响微软员工；也正是在这样的企业文化影响之下，微软从根底上开始了痛苦却又希望并存的转型涅槃之路。
前面提到，微软之所以陷入泥潭之中，与移动互联网的到来不无关系。诚然，微软已经错失了发展的最好时机，这一点，Nadella 看得很清楚。他认为，尽管其它厂商定义了产品的移动性（即智能手机），但微软可以定义人类体验的移动性。在 Nadella 看来，“体验的移动性”是微软所擅长的，也是微软在移动互联网时代的独特价值。