惩罚的真正目的同奖励一样，都是为了增加期望行为出现的次数，只是它与奖励的作用方向有所不同而已。只要管理者了解和掌握了惩罚的科学原则，就一定能用好这把管理利器，不断强化员工养成积极的行为习惯。
当遭遇来自外界、自身的压力或不利因素时，人们会本能地反抗、抵制和逃避，这就是所谓的“自我保护心理”。从这个角度来探讨管理的惩罚措施，就要求管理者弄清楚团队中的每一位成员究竟害怕的是什么。
一位大区经理新招聘了一位员工，这位员工在专业知识以及人际关系方面都表现得很突出，平时做事很勤快，执行力也很强。不过，有一个问题却令这位经理很头痛 ：迟到。尽管每个月都会在考勤方面对这位员工予以罚款，可是这并没有改善他的迟到问题。这位大区经理思前想后，觉得这个年轻人在这个阶段的薪资水平不算低，可能罚款对他来说不算什么。而从平时沟通中得知，他目前比较关注的是在企业中的晋升问题，于是便找机会对这位员工说：“你的工作表现非常好，这对你的晋升有很大的帮助，但是公司对员工晋升的评估是全方位的，如考勤也是考核的一个方面，它关系到员工是否遵守企业制度的问题。希望你通过努力在未来能够获得晋升机会。”此后，这位员工几乎再没有迟到过。
从这个案例中，我们可以看到员工心里真正害怕的不是罚款， 而是能否获得到晋升的机会。这位大区经理在准确地把握了员工的心理需求后，得到了他所期望的行为。表-1 为不同年龄段员工的需求特征及惩罚关键点。
从心理层面上来分析，当一个人处在“希望得到”与“得不到的危险”之间时，其心理平衡就会被打破。此时，这个人会选择放弃或者争取重新回到平衡状态。惩罚的有效性就在于让其做出争取的选择。所以，透彻地洞察员工的心理是极其必要的。表-1 对不同年龄段员工的需求分析只可作为参考，在管理实践中还需具体问题具体分析。
需要管理者注意的是，“对症下药”可能会让员工停止做某事，却不一定能激励他们像预期的那样主动、持续地改善错误行为。要做到这一点，就需要通过惩罚唤起员工的羞耻心和责任心。我们来了解一下海尔是如何通过实施“6S 大脚印”来唤起员工的羞耻心的。
海尔在加强生产现场管理方面独创了一套方法，即“6S 大脚印”方法。在海尔生产车间开班前和班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S 大脚印”（6S 指整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）。班前会时，工作表现优异的员工站在“6S 大脚印”前，向同事们介绍经验。如果有谁违反了 6S 中的任意一条，召开班后会时，就站到两个大脚印上，自我反省。同时，负责人会说明具体情况并进行教育批评。会议结束后，在得到负责人允许的情况下，自我反省的人方可离开大脚印。在海尔，“6S 大脚印”方法不仅是一种生产管理方法，还形成了独特的企业文化，因为“6S 大脚印”方法已经深入到了每一位海尔员工的血液中。做到了 6S，就给别人树立了榜样，他们感到非常骄傲 ；做不到 6S，他们会感到羞耻，进而修正自己的行为。
海尔这种基于羞耻文化心理的管理制度，有效地激励、规范了员工的行为。在唤起员工的羞耻心和责任心的同时，为了不引发员工的过激反应，管理者需要注意以下几个方面的事项。
（1）明确指出员工的错误，最好以事实为依据，使员工心服口服。这种在众人面前进行批评教育的方法，管理者要特别注意说话的方式，要让犯错误的员工感觉到“对事不对人”。
（2）在惩罚之前和惩罚之后应多向员工提及对他的期望，一方面通过管理者的失望来引发员工的内疚感，另一方面让员工感觉到自己仍然受重视。
企业的惩罚制度就好比一座火炉，只要员工碰到它就要被烫伤手。但是火炉存在的目的并非为了烫手，而是使员工得以聚集取暖。
卡尼曼的心理学研究表明，在可以计算的情况下，人们对损失的估价要比所得到的价值高出两倍。简单而言， 员工对降薪100 元所带来的不快感要比加薪 100 元所带来的愉快感要强烈得多。这也就是说，要想对员工形成强烈的刺激，采用处罚的办法比奖励的办法会更有效。只有将常规的惩罚制度化，员工才能明确什么样的行为是不被企业允许的，管理者的惩罚决定也才能有据可依。
惩罚制度就好比一座火炉，火炉存在的目的不是为了烫伤碰触它的人，而是为了供人们取暖。同时，炉火的掌控也必须恰到好处， 如果炉火过旺，就会殃及从它旁边走过的人，如果炉火过小，就会使有意趋近者变得肆无忌惮。
惩罚制度不是管理者实施“暴政”的工具，而是规范员工行为、提高员工素质、保障企业良性发展的手段。从这个角度来看，惩罚制度对于企业和员工来说是共赢的。管理者除了自己要有正确的认知之外，还要消除员工对制度的误会，只有这样，惩罚制度的建设才能向着健康的方向发展。
负激励是一把“双刃剑”，运用得当，会促进企业发展的良性循环，运用不当，就有可能在企业内部形成惩罚文化，从而造成企业成员的不安全感，破坏组织的凝聚力。通常，惩罚制度的合理性体现在以下三个方面。
（2）注意把握惩罚的“度”。惩罚措施的制订必须充分考虑员工的薪酬水平和心理需求，对于不同等级、不同年龄段、不同性别的员工要区别使用惩罚措施。
（3）注意物质惩罚与精神惩罚的有机结合。单纯的物质惩罚容易误导员工对惩罚真正目的的认识，引起员工的不满情绪，如果辅以适当的精神惩罚，更有利于使惩罚走入员工的内心。
没有得到执行的制度不叫制度，只是一纸空文。制度流于形式的原因主要是 ：制度没有得到其适用范围内人们的公认 ；制度的规则系统不完备以及规则没有得到切实的遵守 ；制度的组织系统不健全，组织成员素质不高等，如果经过长期的努力这些问题仍无法解决，就要考虑制度本身存在的必要性和合理性，或者就应对制度进行改进了。
制度本身不可能尽善尽美，需要管理者在实践中对其持续加以改进。特别是惩罚制度，由于其牵涉到员工的切身利益，必须更加谨慎地斟酌每一条款，当制度条款不再适应新形势、新条件时，要及时予以修正。大多数管理者比较善于传达制度信息，往往会忽略对制度执行过程的监督和执行情况的反馈。通过建立顺畅的沟通反馈渠道，以加强管理者对制度执行过程的监督，是完善企业惩罚制度的主要方法。
IBM 公司内部的人事沟通渠道主要有三种 ：“员工—直属经理”的沟通方式、“员工—越级管理阶层”的沟通方式、其他渠道的沟通方式。“员工—直属经理”的沟通方式是最重要的渠道。“员工— 越级管理阶层”的沟通方式有四种形态 ：一是“越级谈话”，即员工与越级管理者一对一的个别谈话 ；二是人事部安排，每次由 10 余位员工与总经理面谈 ；三是高层主管者的座谈 ；四是 IBM 公司最重视的“员工意见调查”，每年由人事部要求员工填写一份不署名的意见调查，各部门主管都会收到调查结果，而且他们必须每 3 个月向总经理汇报意见调查的改进执行情况。“其他沟通渠道”包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。
IBM 所建立的管理者与员工的沟通机制，为我们提供了一个很好的示范。至于如何实施关于惩罚制度的沟通反馈计划，管理者可以参考以下一些建议。
（1）每一次实施惩罚都是获取员工直接反馈的好机会。依据制度给予惩罚并不是工作的结束，你必须花点时间去观察员工的反应， 听取员工的解释或不满，还要注意员工被惩罚之后的工作表现。
（2）与员工就惩罚所进行的“一对一”面谈，最好安排在作出决定后的某个时间。这样，可以给员工一定的时间冷却情绪和进行理性思考，如果面谈时带有负面情绪，会影响所获取反馈信息的准确度。
（3）不妨在制度实施半年或一年后，召开一次沟通反馈会议来听取员工的意见。为保证会议的顺利进行，管理者应做好以下工作。
（4）注意沟通之后的及时反馈和再确认。在获取员工意见之后，无论可行与否都要给员工反馈，并表达公司的感谢和期望，如不可行还要向员工充分说明理由。
惩罚的目的主要是帮助犯错误的员工认识自身存在的问题， 使其不再重复那种错误行为，正所谓惩前毖后，治病救人。
惩罚是为了帮助员工在认识错误的基础上加深印象，进而改正错误。如果管理者不能在这个问题上有清醒的认识，就有可能导致企业问责制演变为一种处罚文化，造成管理者与员工之间的关系紧张。
一家食品公司在不到 3 个月的时间里，有 60 多位员工因为严重违反规定而被解雇。为此，公司的惩罚措施越来越严格，但是这不但没有制止员工的错误行为，反而使员工出现了严重的对立情绪。有的员工竟然在食品包装上乱写乱画，使该公司的顾客投诉率直线上升，销售额也大幅下降。后来，该公司改变了对员工的惩罚策略， 不再像以前那样实行层层累进的惩罚措施，而是规定违规的员工将在翌日停职，停职日结束之前做出选择：或者解决问题，或者离职。
此外，公司也很诚恳地向员工表达了希望员工能够留下来改正自己的错误，同时又会提醒员工 ：“如果员工决定留下来后再次犯同样的错误，将会被解雇。”在新的措施实施的一年中，公司解雇人员的人数下降到了 3 个人。
（1）过度的惩罚尽管会让员工心存恐惧，但并不代表能够让员工改正错误行为。有时候，还会引起员工的集体反抗，甚至在背地里做一些有损企业利益或者声誉的事情。
某公司人力资源部针对员工消极懈怠情绪严重、绩效不高的状况，决定采用新的惩罚措施来改善员工的绩效。公司决定 ：放弃原来的警告、训斥、无薪停职等惩罚方式，转而采用倡导责任和尊重的处分手段，希望通过这种方式来促进个人承担责任。同时，公司管理层还取消了传统的最后处分措施—无薪解雇。结果令人大吃一惊，不仅此前因惩罚过于严厉而导致的紧张气氛得到了缓解，员工的积极性及绩效水平也有了很大程度的提高。
案例中这家公司的改革之所以会取得显着的效果，从根本上来说是因为惩罚理念的转变。以往严惩的措施，将员工视为对惩罚手段只会作出本能的害怕反应的机械人，而采用处分的方式，则把员工看作成熟、负责、可以信任的成年人，这符合人性化管理的要求。因此，管理者在需要对员工进行严惩时，不妨改用处分的方式。处分实施步骤，如图-1 所示。
通过与员工进行积极有效的沟通，努力就员工存在的绩效或行为问题达成共识。经沟通未能达成理想的效果，则采取进一步的处分措施。
主管与员工就错误行为进行讨论，主要是帮助员工认识到自己存在的问题，提醒员工有责任遵守组织规则，并争取让员工作出改善的承诺。
若问题还没有及时得到解决，就需要再次提醒，争取让员工承诺解决问题，并由主管对会谈的内容及达成的结果编写备忘录。备忘录一式两份，分别由主管和员工保管，以起到监督和提醒的作用。
这是处分措施的最后一个步骤，通过员工自己作决定的方式将主动权完全交给员工，即通知员工第二天将被停职。员工需要在停职日结束前作出决定，要么解决当前问题并履行改善承诺，如果员工再次犯错就会被解雇 ；要么就办理正式离职。
宽容是一个成功的企业管理者必须具备的素质。在企业惩罚实践中，这种宽容主要体现为在处罚犯错误员工的同时，给予其将功补过的机会。毕竟，很少有员工会故意去犯错误，更多的时候都是因为能力不足、经验不够或者一时大意。如果因此对员工全盘否定， 必定会打击员工的积极性，同时也使其他未犯错误的员工变得畏首畏尾。杰克· 韦尔奇的经历很好地向我们展示了管理者宽容的力量。
有一次，杰克· 韦尔奇所负责的一个项目发生了工厂爆炸事故， 损失严重。当他向总部的一位执行官报告并解释了这件事情之后， 执行官只是对他说 ：“我们应该庆幸爆炸没有发生在大规模生产的时候。”“现在，我最关注的是你能从这次爆炸中学到什么？你是否能够继续进行这个项目或者有其他更好的解决办法？”最后，执行官还补充道 ：“很幸运，没有任何人受伤。”后来，杰克 · 韦尔奇在其自传中写道 ：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意接受的就是惩罚。相反，他们最需要的是鼓励和信心重建。管理者首要的任务就是帮助他们恢复自信。”
惩罚是为了避免员工再次犯同样的错误，宽容则是在理解和尊重员工的基础之上推动员工积极地解决问题。
将企业中的“处罚单”改为“改进单”的做法，可以让员工正确地理解管理者的处罚意图，可以将惩罚这种反面教育引导到正面教育的轨道上，有效地发挥了惩罚的负激励功效。表-2 为改进通知单，管理者可以根据企业的具体情况进行必要的修正。
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